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2019-04-04

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虽然食安问题重重,永辉超市近年来的扩张却从未停止。根据财报,永辉超市2018年第三季度因新开门店销售费用增加40.37%至84.064万元。报告期内公司新开绿标店25家、永辉生活店137家、超级物种10家。报告期绿标店签约34家,永辉生活店138家,超级物种19家。  2018年第三季度门店签约情况  中国食品产业分析师朱丹蓬向中国网财经记者表示:“象永辉超市这样规模的企业的质量内控体系文件一定都很齐全,但为什么在整个指引很完整的情况下还会出现诸多的质量问题?我认为应该是员工方面出现了问题,基于以下几个方面,第一个是KPI考核的占比,第二个培训的次数,还有个人的束缚,综合起来都会影响食品安全问题频发的状况。”责任编辑:霍琦U乐国际平台  如新公司回应女子感冒喝果汁去世:涉事经销商违规,终止合作  张蕊/北京头条客户端  北京头条客户端3月20日消息,年仅34岁的如新销售人员林丽(化名)生病后,靠喝如新果汁“排毒”,拒绝就医治疗,最终不幸身亡。3月18日,北京青年报报道此事后,引发了持续的关注。  今日(3月20日)上午11时许,如新公司市场部副总裁与林丽家属在北京见面。但林丽的丈夫苏伟(化名)因病未能到场,因此双方的谈话没有最终的结果。  今日晚间,如新公司发布最新声明称,经公司内部调查,涉事经销商因违反公司相关规定,已对其解除合同,终止合作。  如新公司表示,公司得知某女士去世的不幸事件后很重视,第一时间就成立了专项小组,并于3月20日指派公司市场部副总裁与家属见面,对逝者家属表达痛心和深切的慰问,同时开始沟通善后事宜。  对于今后经销商的监督,教育和内部管理工作,如新公司承诺,未来公司商德部门加强不定期走访、暗访等方式普查全国经销商的合规经营情况;对于社交媒体平台,加大排查,监管,惩处力度,及时纠正违反法律法规或公司规章制度的内容,并追究涉事人员的责任,此项内容将作为公司的长效监管机制。  将在所有体验店多媒体系统滚动播放商德培训,正确的产品宣称及使用,同时强调“无论普通食品及保健食品均不能替代药品,如有任何身体不适之状况,都应及时就医,遵循医嘱”的警示语;强化经销商各项商德规范教育课程和落实各类警示素材的执行,提高营销人员的合规意识,并对违规行为严厉惩处;严格落实《营销人员规范经营承诺书》,营销人员从产品宣传、售前售后等各方面承诺规范经营,维护市场秩序、规范经营行为、营造公平竞争环境,维护消费者的合法权益。  在声明中,如新公司还给出了消费者沟通方式:1)热线电话400-004-5678;2)48小时邮箱:48hrs_reply_china@nuskin.com,并称“会对所有客户投诉秉持迅速反应,迅速解决的态度”。  声明全文如下  关于《女子感冒不就医喝如新果汁离世》媒体报道事宜的跟进通报  我司经销商某公司法定代表人某女士去世的不幸事件,我司得知后很重视。第一时间成立了专项小组,并于3月20日指派公司市场部副总裁与家属见面,对逝者家属表达痛心和深切的慰问,同时开始沟通善后事宜。  公司对经销商的监督,教育和内部管理工作,我们采取以下的专项措施:  1、经公司内部调查,涉事经销商因违反公司相关规定,已对其解除合同,终止合作;  2、对所有客户投诉秉持迅速反应,迅速解决的态度,如新重申消费者沟通方式:1)热线电话400-004-5678;2)48小时邮箱:48hrs_reply_china@nuskin.com;  3、商德部门加强不定期走访、暗访等方式普查全国经销商的合规经营情况;  4、对于社交媒体平台,加大排查,监管,惩处力度,及时纠正违反法律法规或公司规章制度的内容,并追究涉事人员的责任,此项内容将作为公司的长效监管机制;  5、在所有体验店多媒体系统滚动播放商德培训,正确的产品宣称及使用,同时强调“无论普通食品及保健食品均不能替代药品,如有任何身体不适之状况,都应及时就医,遵循医嘱”的警示语;  6、强化经销商各项商德规范教育课程和落实各类警示素材的执行,提高营销人员的合规意识,并对违规行为严厉惩处;  7、严格落实《营销人员规范经营承诺书》,营销人员从产品宣传、售前售后等各方面承诺规范经营,维护市场秩序、规范经营行为、营造公平竞争环境,维护消费者的合法权益;  我们将继续遵守“百日行动”的纲领,开展更深入的合规培训,切实提高经销商合规意识及守法理念。  请广大消费者、媒体、社会公众、政府部门继续关注和监督,谢谢!  如新(中国)日用保健品有限公司  2019年3月20日  (原题为《如新公司最新回应:涉事经销商因违反规定被解除合同》)  (本文来自于澎湃新闻)责任编辑:陈合群  前美国证监会主席曾评价称,美林是整条华尔街上唯一拥有“灵魂”的公司。在从华尔街走向主街、走向世界的过程中,美林人始终没有忘记以客户利益为中心。但是在21世纪的头几年里,美林丧失了自己的灵魂,最终丢掉了自己的名分。  “当一间机构开始走下坡路时,有件事情往往也发生了:它忘了自己从何而来。”  ——约翰·柏格,Vanguard基金创始人  这是一个从大到零的故事。  在很多很多年里,以高举“看涨美国”大旗闻名的美林公司,都是华尔街的第一大投行。它带领金融行业从华尔街走向主街,管理的客户资产一度高达2.2万亿美元,拥有超过15000名经纪人。  一切终结于那名黑人CEO。把美林相对还不错的一手好牌输清的斯坦利·奥尼尔,因其非裔身份被视为“华尔街新篇章”的象征。但他没有翻好这一页,反而一把火烧了它。  他蔑视美林的传统文化,驱逐老人,粗莽地进军高杠杆高风险业务,把创始人警告的“负债过高是愚蠢的做法”抛之脑后。奥尼尔眼红高盛的高利润,但在高盛默默减少对抵押贷款的风险敞口时,美林的风控团队被晾在一边。最终房地产泡沫破灭,还未迎来百岁生日的美林,在巨额亏损下卖身美银。  在2019年2月25日,美银美林宣布,将从其部分业务中删除“美林”(MerrillLynch)的名称,逐步淘汰这一历史悠久的品牌。在这105年里,美林从华尔街走向主街,走向全世界的大街小巷,最终走向了虚无。美林大事记1914年:CharlesMerrill成立美林公司,EdmundLynch加入。1958年:美林公司更名为MerrillLynch,Pierce,Fenner&Smith。1964年:美林收购C.J.Devine,成为固定收益证券自营商。1968年:美林收购Hubbard,Westervelt&Motteley,进入房地产行业。1971年:美林公司在纽交所上市,同年提出“美林看好美利坚!”口号。1988年:美林连续10年成为全球最大的股债承销商。2006年:美林买下FirstFranklinFinancial公司,大举进军次级抵押贷款市场。2007年:美林总共进行225亿美元资产减记,当年股价下跌41%。2008年9月15日:美国银行同意以美股29美元收购美林。2013年10月1日:美国银行正式解散美林,美林不再作为法人实体存在,商标名称继续沿用。2019年2月25日:美银美林宣布,从其部分业务中删除“美林”名称。  1914-1938:属于Merrill和Lynch的起家阶段CharlesMerrill,来源网络  1907年:CharlesMerrill来到纽约,在一家纺织公司工作。他在曼哈顿23街的基督教青年会里,遇到了正在寻找舍友的EdmundLynch。这两名刚从大学毕业的22岁的年轻人成为了朋友。  当时的股市只属于一小部分人,管理混乱,内幕交易遍地,普罗大众在华尔街几乎没有任何存在感。但CharlesMerrill很快意识到了美国金融市场的潜力。他在Burr&Company的债券部门接受了初步的培训。  1914年:当年1月,CharlesMerrill成立了属于自己的公司,并说服EdmundLynch加入了公司。美林公司诞生。EdmundLynch,来源网络  1915年:公司更名为Merrill,Lynch。美林迅速壮大,并在金融界挣取了良好声誉。一直到1920年代,美林公司都充分享受着经济繁荣的利好。  Merrill持续着自己的理念,希望将当时只属于华尔街的交易推广到大众中。他整理公司资料,印发广告,雇人在纽约城里夜以继日地发宣传资料。1919-1929年间,美林公司承担了约75只股票的发行工作。当时美林就已经是华尔街最会做广告的公司,这也为日后“从华尔街走向主街”打下了基础。  不过CharlesMerrill没有放松警惕,早在1928年,他就向客户提示了经济下行的风险,并且频繁减仓。他甚至找到了时任总统柯立芝,不过后者没有听进去。  1929年大萧条来袭时,美林公司已经精简了业务,投资了低风险资产。但在那之前,Merrill都被认为“一定是疯了”。他甚至去看了五六次心理医生,医生告诉他,自己听从了他的建议,“我的账户里已经一只股票都不剩了”。  1930年:美林公司将零售业务(即经纪业务)出售予E.A.Pierce公司,专注于投行业务。买家E.A.Pierce野心勃勃,希望借着经纪萧条收罗一批高质量的证券经纪公司,在未来大赚一笔。  然而和其他经纪商类似,Pierce在大萧条年间挣扎,1939年,EdwardAllenPierce劝说CharlesMerrill再次加入零售业务。1940年,美林买下了E.A.Pierce公司,随后再并购了Cassatt和Fenner&Beane两家投行。  1938年:EdmundLynch病逝,为重组业务、适应法规,美银美林去掉了公司名中的逗号,即从Merrill,Lynch更名为MerrillLynch。  在美林的前二十年里,Merrill虽然以大胆新颖的作风扬名华尔街,但他在连锁企业的投资要更加出名。而Merrill当时的合伙人Lynch扮演的是“刹车”角色。对于Merrill的大胆想法,讲原则的Lynch往往不予苟同。  在Merrill看来,Lynch是他绝妙的合作伙伴,但Lynch的态度却没有那么热烈。在Lynch逝世前的几年里,他已经淡出了公司的日常业务,甚至鲜少与Merrill沟通。即使Merrill在大萧条前坚决减仓的决定最终被证明是英明的,持反对意见的Lynch也没有表现出一丝谢意。  一直到Lynch去世,渐行渐远的二人都没有修复这段关系,但他们的名字却在大众心中紧紧绑定,直到今天。  告别Lynch,迎来SmithCharlesMerrill和WinthropH.Smith,来源网络  1940年:告别Lynch,美林公司也启动了新的变革。40年代是现代美林证券的开端。Merrill和Lynch的时代过去了,Merrill和后来的合伙人之一的WinthropH.Smith携手实现了“从华尔街走向主街”,这也是美林公司上世纪初最大的贡献之一。  可以说,虽然美林公司的名字由“Merrill”和“Lynch”组成,但对美林公司真正影响深远的,是Merrill和Smith。后来挂在美林董事会会议室里的,也是Merrill和Smith的肖像。  1940年起,美林开始发布公司年报,成为当时的先驱者。美林不是第一个发布年报的公司,却是第一个把年报制度的影响力传播开来的公司。当时的亏损逼迫美林调整人事、改变佣金制度,但也为其挣得了良好名声,其奖金制度对后来的华尔街也产生了重要影响。  考虑到新近并购了Pierce公司,美林公司又有了新的名字:“MerrillLynch,E.A.Pierce&Cassatt”。当时Cassatt在美国的知名度更高。15个月后,公司的名称再次改为“MerrillLynch,E.A.Pierce,Fenner&Beane”,这个冗长至极的名号衍生出了不少绰号,例如“查理·美里尔和他快乐的伙伴们”“失踪人口局”等,《纽约客》当时还调侃,“别问我‘Cassatt’去哪里了”。从华尔街走向主街CharlesMerrill一直坚信,有必要为广大个人投资者提供投资建议。上世纪40年代起,他的这一愿景终于开始得到大规模践行。美国的证券交易委员会在1934年成立,当时的美国联邦政府希望恢复人们对股市的信心。尽管经济在复苏,股市也在反弹,但是股票经纪行并没有因此受益。1937年起,纽交所的交易量连续六年下滑。一直到40年代初,公众对股票经纪人仍然高度不信任,50%的民众都认为富人会比穷人获得更好的金融服务。进入40年代,美林整合了Pierce的零售资源,Merrill前二十年在连锁店的经营经验也派上了用场。Merrill开始发展中产阶级的股票投资市场,提出了“客户利益至上”,一改此前华尔街在大众心目中的骗子形象。美林用年报披露的形式提高信誉,加大广告投入获得知名度,并培训股票经纪人、改变薪水制度,来提供更好的服务。美林延续了此前的广告传统,并突破了金融界此前古板的信披模式的报纸广告,开拓了软文的形式。Merrill相信,如果人们不了解股市,他们就不会参与到其中来。二战结束后,美林在1946年推出了“如何阅读一份财报”,在1948年推出了“如何投资”。同在1948年,美林在纽约时报上刊登了一整版六千字的“关于股票和债券,每个人都应该知道这些”,面向大众普及资本市场。 占据1948年10月19日《纽约时报》最后一版的这篇传世广告,来源:《纽约时报》 这一带有教育意义的广告,堪称史上最有名的金融广告。广告发布后美林收到了超过5000份信件,甚至有来信者在信中直言,“我是学经济的,却完全不懂股市。”二战后新兴的中产阶级因此留意到了美林。在接下来的10年里,这篇文章被重印了3000万份,不断发放给美林形形色色的客户们。1949年2月,美林旧金山办公司为女性举办了投资研讨会。官方的介绍提到,在研讨会开始之前,超过800名女性排起了长队。1955年,美林在纽约第71街举办的为期一周的“如何投资”的活动,吸引了超过10万人。美林其后在纽约曼哈顿的大中央总站设立了一个咨询中心,发放小册子。但是华尔街瞧不上美林的这些努力。他们揶揄着美林“我们人民”的口号,对“从华尔街走向主街”的目标不屑一顾,嘲笑Merrill在他的广告伙伴们身上花了太多时间——他做的一切都是错的。只不过,美林四五十年代的这些努力,真实地奠定了美林在20世纪的规模基础。同一时期,美林还推动了对现代美国金融业意义重大的一项变革——奖金制度。长久以来,经纪人的酬劳都是通过在每一笔中抽取一定比例的佣金得到,也正因为这一点,1937年以来交易量节节下滑,一大票股票经纪人没有了收入来源,才会被迫离开这个行业。美林的TedBraun提出,经纪人不再收取佣金,而是收取固定的、反映其对公司盈利贡献的工资。这也与“客户至上”的理念更加契合,经纪人给客户提供的建议可以更好地基于客户利益,而不是单纯为了提高交易量。Merrill对此心存疑虑,但Braun成功说服了他。“Ted躺在他的椅子上,轻松地说,‘这项建议是我所有建议的基石。如果你不接受它,那我们也没什么可谈的了。’”Merrill忆起这件事情时曾如此描述。“我记得我明确告诉TedBraun,我不会为一家不付佣金的公司工作。”Merrill坦言,这是TedBraun给出的最难让他接受的建议但是在1954年,也就是Merrill逝世两年前,他承认,奖金制度是美林所有的政策中最重要的一条。  后·CharlesMerrill时代  1956年:CharlesMerrill逝世。当时美林已经有122间办公室,5800名雇员,营收8350万美元,利润1800万美元,是华尔街最大(也几乎是利润最高)的公司。  美林已经实现了Merrill的梦想,成为了美国第一个真正家喻户晓的经纪行。当时纽交所的零股交易(少于100股的交易)中,有20%都经手美林。整数股交易中则有12%来自美林。  1958年:美林公司更名为MerrillLynch,Pierce,Fenner&Smith。次年,该公司的营收创下当时纪录新高的1.3亿美元。这里的Smith也就是WinthropH.Smith,而这次的这一长串人名,知名度也要更高。  次年起,主任合伙人WinthropH.Smith出任首席执行官。  1960年:美林开设了在伦敦的第一间办公室,四年后开设了在东京的第一间办公室。在新任CEOMichaelW.McCarthy的带领下,60年代,美林公司开始了业务多元化和国际扩张,增加了20个海外办事处,尤其专注于欧洲业务。  1971年:美林在纽交所上市,成为第一家上市的投行。在当年世界大赛(美国职棒大联盟举行的总冠军赛)的转播期间,美林打出了那句著名的标语:“美林看好美利坚!”(MerrillLynchisBullishonAmerica!)与之对应的美林著名的蓝色公牛标志在1974年面世,即使是在2019年美银宣布将淡化美林商标后,这个公牛的标志还在持续沿用。  1971年,DonaldT.Regan就任美林CEO。一直到Regan就任,后CharlesMerrill时代的美林和原来的美林区别仍然不大,美林延续着零售业务主导的风格,借助强大的广告和对员工的培训,继续扩大在中产阶级中的影响力,并扩展到了海外。美林公牛,来源:美林财富管理“美林母亲”美林曾经有一个昵称,也就是“美林母亲”。这一昵称源自美林对员工母亲般的培训,它至少可以追溯到1972年,并在90年代广泛传播开来。不过,美林对经纪人和分析师的培训早在1940年代就已经开始了。可以说,一直到2001年,美林母亲的文化都是美林的核心支柱。美林对员工的关怀程度不亚于对客户的。它提供了华尔街一流的培训服务,经纪人们都尊重美林的“基本原则”,也就是刻在美林纽约总部大楼外墙上的“客户至上、尊重个人、团队合作、公民责任、诚信正直”。美林的员工,也在这里找到家一般的归属感。美林建立起了多个渠道和平台,员工一同纪念公司的创始人,探讨传奇美林的文化传承。在这种口口相传中,美林的文化得以深入人心,凝聚力也因此得到增强。在美林母亲精神的带领下,雇员以客户的利益为先,他们的身上流淌着诚信自豪的血液。美林母亲的文化对客户也很有吸引力,他们觉得美林是一个包容而有趣的组织。毫无疑问,美林母亲的文化,是成就伟大美林的关键。当然,这也让美林员工的跳槽遇到了一些困境:客户认定的是美林的名头,而不是经纪人,所以员工本身并不具备强烈的号召力。  60年代的美林仍然延续着创始人精神,但是来到70年代,在DonaldT.Regan的领导下,美林上市,并开启了业务多元化。在纽交所上市使得美林成为了真正意义上的“最大投行”——不仅是雇员数目最多,资产负债表规模也扩大了。美林也不再局限于零售业务,进军多个领域,成为“金融超市”。  1974年,美林买下了FamilyLifeInsuranceCompany,进入保险行业;1976年,美林资管创立。这将是日后资管行业的一大巨头,后来与贝莱德资管合并。  1980年:美林的营收达到30亿美元,利润达到2.18亿美元,创下当时的纪录新高。同年,时任CEODonaldT.Regan离职,受时任总统里根任命,赴任财政部部长。  1986年:美林出售了房地产经纪业务,1984年上任的CEOWilliamA.Schreyer希望精简业务,专注于投行和零售业务。当年利润再度创下当时的纪录新高,达到4.53亿美元。  Schreyer认为,房地产不是美林的大势所趋,国际投行业务才是美林的未来。1993年,美林成为第一个在中国大陆设立代表处的美国投行。邓小平和DonaldT.Regan,1978年,来源:美银  1987年:当年4月,美林的抵押证券交易考虑欠周,创下了华尔街单日亏损纪录——3.77亿美元。当年10月还碰上美股大跌,美林利润剧减,被迫冻结薪资、降低福利并裁员。这促使了美林风控体系的发展。  美林的精简计划仍然在推进。营收规模和资产都在稳步增长,但股本回报率一直落后于行业,尾大不掉被认为是主要原因。1989年到1991年间,美林的雇员总数从48000名减少到37000名,还砍掉了一些不盈利的机构,实现了成本压缩4亿美元的目标。  1988年起,美林连续10年成为全球最大的股债承销商。  2000年:互联网泡沫后,美林再次削减开支,裁员,搁置非核心业务,出售抵押服务和能源交易业务。总体而言,规模和业务多元化保全了美林,让这家投行在动荡中得以跑赢多数竞争对手。当年美林的营收同比上升41%,再次创下纪录新高的38亿美元。  但是,想要延续辉煌变得越来越难,科网泡沫破灭、线上自助交易兴起,一方面是宏观环境的不景气,另一方面金融服务业的竞争也异常激烈,美林亟需寻找新的增长点。  传统的零售业务规模基础仍然是一份坚实的遗产。只不过,后来的管理者对这份遗产不那么感兴趣,在高风险的抵押贷款市场上将其挥霍一空。  掘墓人大权在握  StanleyO"Neal,来源网络  2001年:StanleyO"Neal,斯坦利·奥尼尔,成为美林总裁。他很快架空了CEO,并在次年取而代之。  在奥尼尔担任总裁后的18个月里,美林行政委员会中的另外11人全部离开,或者是主动辞职,或者是被扫地出门。很快,奥尼尔彻底掌握了美林,和他那对毫不理解美林文化的团队一起,启动了掘墓行动。  2002年:奥尼尔成为CEO后,很快对过度扩张的美林开启了大刀阔斧的裁员。瘦身改革在一开始取得了明显的成果,2002-2006年间,美林公司的净利润从25亿美元增长到75亿美元,奥尼尔也成为华尔街新星,他的收入在2003年超过了2800万美元。《财富》杂志报道称,美林股东对给予奥尼尔高薪“眼睛都不眨一下”。  但在这段时间内,奥尼尔治下的美林也“落入俗套”,和花旗、瑞银、瑞信、雷曼等一样陷入了“嫉妒高盛”的魔咒。奥尼尔和他新组建的团队急切地希望转型,在财报等公告中广泛传播“新美林”的口号,希望把美林打造成又一个高盛。  奥尼尔对高盛的仰慕在一众投行中尤其突出。他眼红高盛的高利润,带领美林进军原本不擅长的抵押贷款,无视风控团队的警告。  2005年:美林并不是担保债务凭证(CDO)业务的领军者。一直到2005年,美林才开始介入这一业务。  “我们有合适的人才,良好的风险管理和控制。”StanleyO"Neal这么评价美林。带着这份信心,2005年1月至2007年1月期间,美林收购了十几家与房地产抵押业务相关的公司和资产,资产负债表上增加了将近3400亿美元资产,多数都是有毒资产。  奥尼尔此言或许没有错,只不过1987年以来运行良好的风控体系,在美林的重要性越来越低,风控人员给出专业的建议,但决策者根本不听。  摧毁美林文化的影响终于开始盖过头几年的利润增长,接下来的2006年和2007年是美林人才流失最为严重的时期,也是美林犯下致命错误的时期。  2006年:当年9月,美林以13亿美元买下了FirstFranklinFinancial公司。这是一家住房抵押贷款机构,美林希望借此扩大自己的抵押贷款和第三方客户的业务规模。美林的资产负债表上多了数十亿美元的抵押贷款。当时这笔13亿投资被认为代价过于高昂,只不过高昂的代价远不仅于此。它让美林公司成为了一年后的次贷危机中,最大的受害者之一。正是因为这些抵押资产,百年美林最后被迫卖身。  在当时的大环境下,美林的失误不能算罕见。当时美国的前五大独立投行无一幸免,排在第四的雷曼破产,排在第五的贝尔斯登被摩根大通收购,高盛和摩根士丹利转为银行控股公司,吸纳储蓄来获得流动性,摩根士丹利还向日本三菱UFJ金融集团出售了21%的具有投票权的股票,后者因此成为摩根士丹利的大股东。  但是,失误不罕见,并不代表不能避免。就在美林买下FirstFranklinFinancial后不久,高盛就开始减少对住房抵押贷款的风险敞口。这也是当时二者最重要的区别:美林在激进扩张,高盛已经意识到了危险。更何况,从美林传统的客户至上等五项原则的角度出发,向无知的大众兜售高风险高杠杆产品,原本就是违背创始人精神的行为。CharlesMerrill在大萧条前频繁提示风险,强调负债过高“是愚蠢的做法”,这种观念灌输给了历任美林管理者,唯独奥尼尔没有听进去。  美林不是没有强大的风控,当时负责美林房屋抵押债券业务的JeffKronthal坚决反对这笔收购,认为美林对担保债务凭证(CDO)的暴露已经过高。他的建议很明显没有被采纳,而他本人也惨遭解雇。  在那以后,美林仅剩的风控人员也接受了边缘化的宿命。他们迷茫地看着账上大规模的CDO资产,彻底闭上了嘴。用美林前员工的话来说,交易员和风控员工的争吵,根本就是“孩子在闹口角”。  2007年:当年10月,美林证券驱逐了StanleyO"Neal。StanleyO"Neal在未经董事会同意的情况下,擅自与Wachovia公司磋商并购事宜。  2008年:美林的亏损在截至6月的财年里高达192亿美元,信用损失高达400亿美元。美林不得不出售风险资产,并从主权财富基金和其他投资者处寻求资金。  奥尼尔被驱逐后,美林董事会请来了高盛高管JohnThain收拾烂摊子。但美林已经积重难返,甚至卖出了持有的20%彭博股权,筹得45亿美元。而且,贝尔斯登已经卖给了摩根大通,破产边缘的雷曼也在椟中求善价,如果美林不快一些下定决心,最后的白马王子美国银行,说不定就不要自己了。  2008年9月15日:美国银行与美林公司达成协议,前者以每股29美元的价格收购后者。雷曼也在这天宣布破产。时任美银CEOKenLewis(右)和美林CEOJohnThain,来源:美联社  时任美银CEOKenLewis(上图右)笑开了花,但美林绝对不能说不高兴。毕竟美林联席总裁GregFleming一开始和美银谈的是每股30美元,背地里已经被告知做好每股3美元的准备。而且摩根大通CEOJamieDimon最初坐在谈判桌前时,桌上那份合约里写明了对面的贝尔斯登每股只值2美元。  美银在2009年1月1日正式接管美林。美林出售给美银后,仍然在相当长的一段时间内(10年之久)保留了MerrillLynch的名号。一直到2019年2月25日,美银美林宣布,将逐步淘汰“美林”这个持续了104年的名号。他冷酷他无情StanleyO"Neal,斯坦利·奥尼尔,是第一个没有经纪人经验的美林CEO。2002年,时任CEODavidKomansky离职,奥尼尔兼任CEO,并在2004年成为美林董事长。奥尼尔坐上美林的最高位置,被认为是华尔街开启新时代的象征。出身黑奴家庭的他毕业于哈佛商学院,是第一个在华尔街担任CEO+董事长的非裔美国人。他在1986年离开通用汽车加入美林,成为一名垃圾债交易员,90年代初负责美林的杠杆融资部门,1998年至2000年担任CFO。奥尼尔主张大刀阔斧的机构改革。他裁员,出售部分国际业务,关闭不盈利的办公室,做一切看起来可以提高效率、增加利润的事情。在执掌美林的头三年里,他砍掉了24000个岗位,关掉了南非、加拿大、澳大利亚、新西兰和日本的业务,把美股的交易量降低了75%,几乎取消了商业票据、短期融资和机构债券的承销。这种前所未有的瘦身计划,远远超过80年代Schreyer时期的裁员。与此同时,奥尼尔还进行了大幅的内部人事调整。他赶走了自己所有的主要竞争对手,几乎所有老班子的高管都离开了美林,组建起了自己的顾问团。年期的班子在美林中没有明显的内部影响力,也和传统的美林文化没有多么深厚的羁绊。奥尼尔毫不掩饰自己对“美林母亲”文化的不屑,认为只这给公司带来了任人唯亲,这非常不得人心。奥尼尔在美林的20年里,一直以冷酷无情、精于打算的形象示人,也没有几个朋友。甚至有人将美林的新领导层描述为“塔利班”,而奥尼尔本人则收获了“冷漠”“冷酷”“毫无激情”等评价。或许正是因为对美林文化嗤之以鼻,奥尼尔才会顺利在任期内将“从华尔街走向主街”的美林,转变为一个背负大量不良资产的美林。当时的美林向毫无戒心的大众出售抵押贷款支持证券,这与传统美林的理念背道而驰。奥尼尔急于将美林变为另一个高盛,丢掉了零售业务的基础,向着高风险的杠杆业务一路狂奔。“在高盛高管纷纷取消假期去处理次贷危机的时候,奥尼尔常常待在高尔夫球场,独自一人一轮又一轮地抡杆。”AlltheDevilsAreHere一书曾提到。很难想象CEO本人对抵押贷款的风险完全不知情,只能说,冷酷的奥尼尔与美林母亲的温情格格不入,才让他一次又一次地忽视风险。奥尼尔的辉煌在2007年10月5日的资产减记那里戛然而止。当时的首席财务官JeffEdwards在沟通后决定,向投资者披露,因次级抵押贷款和CDO资产带来的“额外”(incremental)45亿美元的减记。奥尼尔对公告的这一措辞的变动并不知情。他大发雷霆,认为这显得公司不知道问题有多么严重,而公司应该告诉投资者,问题已经在美林的掌控之下(但事实上这次减记规模还要更高,达到84亿美元)。《财富》杂志的报道曾提到:早上9:06,公告在互联网上发布。9:07左右,奥尼尔打给了总会计师EricHeaton,向他咆哮着,质问是谁加入了“额外”这个词。通常冷静而务实的颇有风度的奥尼尔,激动地使用着类似“fuck”的词汇。即使是在2001年的“911”事件中,奥尼尔也没有失常至此。从那一天开始,奥尼尔不再是原来的那个奥尼尔了——他做出了一个终结自己职业生涯的决定。10月18日,奥尼尔找到了副总裁GregFleming,问他是否还和美联银行(WachoviaBank)的CEOKenThompson有来往。Fleming给出了肯定的回答,奥尼尔让他去问美联银行的CEO,是否有兴趣进行战略并购。几周前,奥尼尔还接触了美国银行的CEOKenLewis。当时美林的状况看起来还过得去,所以奥尼尔也没有急于将美林以1000亿美元卖给美银——是的,当时谈的价格还是1000亿美元,最终美银买美林只花了约500亿美元,每股29美元。Fleming很快就采取了行动,在接下去的两天里接触了美联CEO和CFO。美联的CEO也很有兴趣,表示自己会向董事会提起这件事情。美林的董事并不同意。对于美联来说,这是百年一遇的收购全球闻名的金融机构的机会,但是对于美林董事来说,“像可口可乐一样有名”的美林,不想和美联坐在一张桌子上,而且他们对没有事先知晓这一提议感到愤怒。奥尼尔和Fleming都向董事们强调,这只是一个提议。但是美林董事无法接受这种擅自行动,董事会决定驱逐奥尼尔。11月1日,奥尼尔离开了美林,但还是以“退休”这种相对体面的方式——他还带走了价值约1.61亿美元的股票期权和退休福利。终结了美林之后,斯坦利·奥尼尔再也没有受雇掌管一家公司。  后 记  对于百年美林的由盛而衰,我们或许会提出这样一个问题——在美林传统文化遭到威胁的时候,为什么没有人站出来,捍卫“美林母亲”?  “这些董事把自己的董事职位与薪酬看得比公司讲诚信、讲尊敬的文化更重。他们被短期利润蒙蔽了双眼,无视美林将要介入的高杠杆和高风险的业务,并允许一小撮贪婪之辈摧毁了一个业界传奇。”WinthropH.Smith的儿子,同时也是奥尼尔掌权前的美林高管WinthropH.SmithJr痛心疾首地在他2014年出版的《美林传奇:百年兴衰录》一书中如此评价。在他看来,董事会的不作为,是纵容掘墓人斯坦利·奥尼尔的重要原因。  但从另一个角度出发,在奥尼尔当上总裁后的18个月里,11名原高管悉数走人,或者在报纸上看到自己被解雇了的消息,或者像WinthropH.SmithJr那样无法与他共事。  不是没有人留在美林,也不是没有人对奥尼尔进军高杠杆提出了警告。只不过,奥尼尔一开始的业绩表现上佳,侵蚀传统文化的影响短期内并没有体现出来。到最后,提出反对意见的高管被辞退,员工们也都不敢有任何非议——他们需要这份工作。有些受不了的风控人员选择离职,有些选择闭嘴,还有些干脆转行做交易员。  在1993年至2001年担任美国证监会主席的ArthurLevitt曾经评价称,美林是整条华尔街上唯一拥有“灵魂”的公司。回到文首Vanguard基金创始人说的那句话:“当一间机构开始走下坡路时,有件事情往往也发生了:它忘了自己从何而来。”美林的经验完美地证明了这一点,21世纪的头几年里,美林丧失了自己的灵魂,最终丢掉了自己的地位,丢掉了自己的名分。  如果当年坚持美林原则的那些高层,能够留在公司、旗帜鲜明地捍卫传统,如果奥尼尔时期的董事会,目光能够长远一些,事情说不定,会有些不一样。  参考资料  SmithJr,WinthropH.CatchingLightninginaBottle:HowMerrillLynchRevolutionizedtheFinancialWorld.JohnWiley&Sons,2014(中文版:《美林传奇:百年兴衰录》,译者符荆捷、张磊,机械工业出版社)  Morris,Edward.WallStreeters:TheCreatorsandCorruptorsofAmericanFinance.ColumbiaUniversityPress,2015  Perkins,EdwinJ.MarketResearchatMerrillLynch&Co.,1940-1945:NewDirectionsForStockbrokers.BusinessandEconomicHistory,vol.25,no.1,1996,pp.232–241.  Nocera,Joseph.(1994).Apieceoftheaction:howthemiddleclassjoinedthemoneyclass.NewYork:Simon&Schuster  Mclean,Bethany&Nocera,Joe.(2010).AlltheDevilsAreHere:TheHiddenHistoryoftheFinancialCrisis.  MerrillLynchbringsWallStreettoMainStreet,BankofAmerica  Farrell,Greg.CrashoftheTitans:Greed,Hubris,theFallofMerrillLynch,andtheNear-CollapseofBankofAmerica.CrownBusiness.2010  Rynecki,David.PuttingTheMuscleBackInTheBullStanO"Nealmaybethetoughest--somesaythemostruthless--CEOinAmerica.MerrillLynchcouldn"tbeluckiertohavehim.Fortune. April5,2004  Harrison,Edward.StanO’NealAlmostSoldMerrillToBofAFor$100BillionIn2007.BusinessInsider. Apr.16,2010  本文来自华尔街见闻免责声明:自媒体综合提供的内容均源自自媒体,版权归原作者所有,转载请联系原作者并获许可。文章观点仅代表作者本人,不代表新浪立场。若内容涉及投资建议,仅供参考勿作为投资依据。投资有风险,入市需谨慎。责任编辑:张玉洁SF107

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